新規事業の４つの失敗パターンとそれぞれの解決法

新規事業の成功率は、「千三つ」（せんみつ）と言われている。
残念ながら、新規事業はほとんど成功しないというわけだ。（もともと千三つは、1000に3つしか正しいことを言わないというような意味合いの言葉で、ビジネスにおける千三つとは、限りなく割合が低いことを意味する）

確かに、店頭にはさまざまな商品が並び、Amazonで検索すれば似た様な製品がいくつもヒットする。そしてアプリケーションについても何百万以上もあるため、他社が提供しているアプリとの差別化は簡単ではない。

しかし、よくある失敗理由や失敗パターンを事前に知っておくことで初歩的な失敗を避けることは可能だ。
本記事では、事前に知っておきたい新規事業の失敗理由や失敗パターンを大きく４つに分類して紹介したい。

1. 顧客ニーズの見極め不足
2. 市場参入タイミングの見誤り
3. 経営資源の不足
4. 協業判断の見誤り

１と２は新規事業の企画段階、３と４はローンチ後の段階の話だ。
それぞれの段階での新規事業の失敗理由と具体的によく起こるシチュエーションを事例を交えつつ紹介し、解決法のヒントを紹介しよう。

 

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新規事業の失敗する確率と4つの失敗パターン

新規事業は一般的にどの程度失敗しているのだろうか。
経済産業省の新規事業に関する調査結果によると、新規事業展開を行った企業のうち「成功している」と回答した企業は約29％だが、そのうち「経常利益率が増加した」と答えた企業は50%程度ということがわかっている。
つまり約80〜90%の企業は実質的に新規事業で失敗している計算になる。

一方で千三つと言われるほど、新規事業の成功確率は低くないとも言える。
フィンチジャパンの経験から見ると、新規事業の失敗にはいくつかに類型化できる。
そして失敗するケースにはいくつか決まったパターンがあり、事前に把握しておくことで、ある程度は対策を講じることが可能だと考えている。

ここでは、新規事業を立ち上げるにあたって起こりうる失敗パターンについて、その事例と対策法を具体的に紹介する。

失敗パターン①顧客ニーズの見極め不足

新規事業を立ち上げる際は、当然のことながら事前に市場調査やユーザー調査が行われ、そこから明らかになったニーズに基づいて事業計画が策定される。

しかし、経営陣や上司の判断を繰り返し仰いでいるうちに、事前調査の結果よりも上の人間の意見やニーズに重点が置かれ、いつの間にか顧客ニーズとはかけ離れた製品開発やサービス提供に至ってしまうケースが少なくない。
なぜならば社内を通していくうちにそれが目的となり、顧客創造から離れていってしまうからだ。

とくに、オフィシャルな組織図や役職に基づく上司・部下といった関係が重視される日本の企業ではその傾向が現れやすく、実際に製品やサービスを世の中に出して初めて誤りに気付く。
気づいた時点で顧客ニーズ目線でスピード感を持って改善できれば良いのだが、社内の意思決定と乖離してしまうことを気にして、顧客ニーズに合わせた「軌道修正」をせずに邁進してしまう。

そうなってしまえば、新規事業は完全に失敗の一途を辿ることになるため、チームメンバーとしては常に客観的かつ顧客の立場に立った行動を貫いて新規事業立ち上げに向けて行動していきたい。
つまり上下関係があってもストップがかけられる、抵抗勢力に「NO」と言える、といった環境がなければ、初めから新規事業の開発は難しいということだ。 それに加えて「ニーズ」という言葉は、人によって捉え方が異なる点にも注意したい。

細かい要望はいくらでも出てくるだろうが、最大の論点となるのは「お金を払ってでも得たいものであるか」ということである。
製品やサービスを導入することで利便性や顧客満足度が向上するといくら説かれても、それにお金を支払うかどうかは業界や業務によって大きく変わるのだ。

私たちは、この「お金を払ってでも払拭したいニーズ」と、いくらでも出てくる表面的なニーズを区別するために、前者を「ペインポイント」と呼んでいる。
このペインポイントにフォーカスし、一歩先にあるニーズを見極めることができなければ、いくら製品やサービスを提供しても予測したほどの需要はなく、事業は失敗に終わるだろう。

解決策としては、先にも述べた通りそれぞれのニーズをより深く把握し、顧客に「お金を支払う価値がある」と感じさせる事業内容にすることだ。
そのためには、費用を抑えた最低限の製品やサービスを提供し、顧客の反応を繰り返し確認する「リーンスタートアップ」が有効となる。

製品やサービスに対し対価を支払ってくれた顧客から得られたデータを検証し、ペインポイントに焦点を当てて改善させていくことで、顧客のニーズを的確に見極めることができるはずだ。

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失敗パターン②市場参入タイミングの見誤り

市場に参入するタイミングを見誤ると、新規事業は成功しない。
どんな業界であっても新規参入のタイミングを見極めることは非常に難しいとされているが、その指標の1つとなるのが「コンペリングイベント」だ。

コンペリングイベントとは「顧客が変化せざるを得ない差し迫った状況」などと要約されるが、言い換えれば「顧客が購入しなければならない理由」ということになる。
「消費税が上がる」「法律が変わる」などといったタイミングは、まさにコンペリングイベントだ。
通常、顧客は自分たちがコンペリングイベントの段階にあること、つまり差し迫った状況にあることを認識していないため、購買意欲を高めるためにコンペリングポイントに気付かせる工夫が必要となる。

しかし、国が関わるような大型のコンペリングイベントであれば、顧客は自ずと行動を起こすようになるため、新規事業を立ち上げるのであればその波に乗らない手はないと言えるだろう。
こういったコンペリングイベントを活用できないと、世間の流れから取り残され事業は失敗に終わってしまう。

新規事業の立ち上げはコンペリングイベントにタイミングを合わせ、かつスピーディーに波に乗る必要があるのだ。
ただし、とにかくコンペリングイベントに合わせて素早く事業を実現できれば、必ず成功するというものでもない。
コンペリングイベントの内容や特徴を事前によく分析し、ユーザーのニーズが高まるタイミングで製品やサービスを投入できるかどうかが成功のカギを握る。

失敗率を少しでも下げるためには、競合他社に後れを取らないよう、対象とするコンペリングイベントについていち早く分析を始めることが必要不可欠となる。
分析結果と新事業の内容を十分に擦り合わせ、参入や撤退のタイミングを図ることが大切だ。

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失敗パターン③経営資源の不足

顧客ニーズと新規参入のタイミングを見極め、いざ新たな事業を実現させたとして、どんな事業も立ち上げ段階では、最低限の人員と予算で動かしているのが実情だ。
一般的に「人材」「モノ」「企業の資産」「企業が持つ情報」「時間」「知的財産」の6つを経営資源と呼んでいるが、いずれも不足した状態でのスタートとなるだろう。

ところが、その経営資源に当たる部分を必要以上に削減した結果、積極的に行動に移した競合他社に遅れを取ってしまうケースがある。
いわゆる「せっかく着眼点はよかったのに競り負けた」というケースだ。

例えば、日本におけるインターネットの普及率が50%に迫った2001年、ソフトバンクが業界で初めて月額料金で利用できるADSL事業を開始し、競合他社を震撼させた。
これにより2001年1月には16,194件だった回線が、同年12月には1,524,348回線まで増え、その波に乗ったフレッツ光は大成功を収めたが、その陰ではタイミングを逃した企業も多くあるだろう。

実際、競り負けた新規事業というのは撤退判断も難しく、結果的に大きな損失を被ることになるケースも多い。
このように、損失を恐れて経営資源を絞ることだけに目を向けていては、競合他社の動きにスピーディーに対応することができず、結果として失敗に終わってしまう可能性がある。

外部要因に気を配りながら、時には積極的に行動を起こしてみることを常に検討しておいてほしい。

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失敗パターン④協業判断の見誤り

新規事業の内容や参入したタイミングがよければ、契約する相手が順調に増え、中には協業の話を持ちかけてくる企業も現れる。
事業が軌道に乗り始め、チームメンバーのモチベーションも上がっている中でのオファーは気持ちのいいものだが、なかには表面的には条件のいい話に見えても、掘り下げればこちらにほとんど得のない話もあるため注意しておきたい。

協業すると自社に足りないリソースにおいて他社の協力が得られるようになるが、着目したいのは、反対に思った以上に自社のリソースを割くことになるという点だ。
多くのリソースを割いて協業話に乗るか、あるいはあくまでも自力で発展していく道を選ぶかは、とくに新規事業においては選択が難しいところだが、いずれにしても相手をよく知らない状態で判断すれば事業が失敗するリスクも高くなる。

一方、いい相手とうまく協業話をまとめることができれば、市場でも名が知られることとなり、その後の他社との交渉も有利に進められる可能性が出てくる。
協業に踏み出す際は、目先の利益に囚われず、中・長期的に見て互いにどう成長できるのかを見極めてから判断しよう。

客観的な視点で判断してほしい時には、外部コンサルタントに協業評価を依頼することも検討したい。

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新規事業の失敗事例

新規事業の失敗事例として、次の4つを紹介する。

• ファーストリテイリング
• セブンイレブン
• リモノ
• Google
• セブン・ドリーマーズ・ラボラトリーズ

失敗事例の失敗原因や事業失敗に至るまでの過程を把握する必要がある。

失敗事例①ファーストリテイリング

アパレル製造小売業に携わるファーストリテイリングは、2002年に生鮮野菜の生産・販売事業「SKIP」に着手したが、開始から1年半で30億近くの赤字を出し、2004年2月末には全店舗閉業に追い込まれた。
ユニクロのノウハウを起点に低価格で高品質の消費を販売することで生産と流通の無駄を省き、事業の浸透・拡大を図ることが当初の予測だったが、結果として莫大な赤字を残して撤退を余儀なくされた。
失敗要因として顧客ニーズの把握不足、ノウハウ不足が挙げられる。

失敗事例②セブンイレブン

コンビニ業界を牽引するセブンイレブンは2018年7月からコンビニ店舗で生ビール税込100円から販売する「ちょい生」を企画したが、実施直前に「想定を上回る反響」を理由にサービス開始を取りやめた。
気軽に生ビールを楽しめる事業として発表当初大きな話題を呼んだ一方で、未成年飲酒や飲酒運転を助長する可能性について言及を受けていた。
外部環境に対する理解が不十分であったといえる結果になった。

失敗事例③リモノ

2014年に設立されたリモノは布製2人乗りの超小型EVの開発を進めたが、試作品完成後に法整備の壁など課題点が挙がり、復旧の目途が立たず事業取りやめに至った。
もともと布製車体は車両規格を満たさず、実際の走行には自治体からの走行許可が必要な製品だった。
大量生産を考えたとき自治体との手続きを行うコストは高くなってしまうため、事業継続が難航した。

失敗事例④Google

Googleは「グーグルグラス」の開発でAR業界進出を目指したが、事故リスクへの指摘やプライバシー侵害の恐れを踏まえ、一般販売を中止した。
失敗要因としてスマートフォンの普及によって商品の必要性が低く、顧客のニーズを満たせなかったことが挙げられる。
既存製品で代替可能である場合、新たな商品を展開し事業成績を向上させることは難しい。

失敗事例⑤セブン・ドリーマーズ・ラボラトリーズ

セブン・ドリーマーズ・ラボラトリーズは2005年に世界初の洗濯物全自動折り畳み機「ランドロイド」の開発に着手したが、度重なる販売時期延期ののち、約22億円の負債とともに2019年に自己破産を申請した。

新規事業を成功に導きやすくするポイント

新規事業を成功させるためには、いくつか押さえておきたいポイントがある。
ここでは、6つのポイントについて具体的に解説する。

ポイント①仮説検証を徹底的に行う

一言で「顧客のニーズを把握する」と言っても、実際は簡単なことではない。
もちろん市場調査やユーザー調査を行うことは新規事業にとって欠かすことのできない工程ではあるが、何よりスピード感が求められる新規事業開発においては、時間が無限にあるわけではないのだ。

市場調査やユーザー調査に時間をかけている間も、刻一刻と市場は変わり、競合他社はすでに行動に移しているものと思った方がいい。
顧客のニーズにいち早く応えるためには、あらかじめ一定の仮説を持って行動に移すことが重要だと言える。

そこで有効な手段となるのが、先に紹介した「リーンスタートアップ」だ。
軸となる仮説を立てた上で検証し、問題を修正するという流れを繰り返すうちに、最もニーズに合った製品やサービスを見出すことができるだろう。

ポイント②意思決定をスムーズに行う

時間がカギを握る新規事業では、いかにスムーズに意思決定ができるかということも大きく影響する。
いくら顧客ニーズに合ったアイディアを提案したとしても、予算承認や社内決議に時間がかかっては競合他社に後れを取り、市場の波に乗り遅れてしまう。

最終決定権を持つ経営陣や上司と常に情報を共有し、タイムリーな状況を把握することで、迅速に次のステップに駒を進めることができるはずだ。
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ポイント③予算配分を殉難（柔軟？）に行う

新規事業案が経営陣や上司から承認されたとしても、次は予算の問題が生じる。
とくに自社で前例がない事業内容であった場合、たとえデータに基づいた綿密な予測や計画が立てられていたとしても、実際はどこにどれほどの予算が必要になるかは未知数であり、予想外の予算が不可欠になることも考えられる。

そんな時、柔軟に予算が配分されるプロセスがあれば、新規事業も成功しやすくなるだろう。

ポイント④経験者の意見を取り入れる

いざ新規事業を立ち上げる段になって、チームに経験者が少ない、あるいは1人もいないというケースは珍しくない。
そういった場合は、社員の知り合いなどを辿って適切な人材を探すか、新規事業開発支援専門会社に依頼するかの2択となるのが一般的だ。

しかし、新規事業ということもあり、知り合いから辿るのは難しいと考えるのが無難であり、効率的に進めるためにも早めに後者を検討すべきと言える。

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ポイント⑤チームのモチベーションを維持する

新規事業の立案時はチーム内の雰囲気もよく、個々のモチベーションも高まっているが、いざ事業が動き出すと、当初の予測通りに進まず多くの壁が立ちはだかる状況に陥る。

初めは試行錯誤してどうにか問題解決しようと前向きに行動するが、その状況が長く続くとチームのモチベーションが下がってしまい、事業の失敗を招く恐れがあるため注意したい。
そんな時こそ経営者自身が積極的に行動し、熱意ある姿勢で業務にあたることで、チーム全体の士気を高めることにつながる。

今一度、チームのモチベーションが新規事業の命運を左右するほどの影響力を持つということを認識しておきたい。

ポイント⑥事業プランを視覚化する

新規事業を成功させるためには、チーム全員が同じ方向を向き、一致団結して事業に取り組むことが大前提だ。

しかし、事業プランが確立されていない状態では、個々の目標や目的が曖昧になり、チーム全員が力を合わせることはできない。
そこで有効な手段が「事業プランの可視化」だ。
新規事業におけるビジネスプランやコンセプトを誰もが認識できる形にすることで、情報共有が容易になり、チーム全員が同じ目標や目的に向けて動き出すことができる。

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新規事業が失敗した場合はどうする？

どれだけ対策を講じても新規事業が失敗する可能性は十分にある。
新規事業が失敗した場合、事前に撤退基準を定める必要がある。
開業から目標数製品の生産に至るまでの期間や既存の製品との差別化を事前に決めておくことで、いざという場合にも冷静な対応が可能になる。

まとめ

新規事業にありがちな4つの失敗パターンについて解説したが、中でも企画段階のペインポイント見極め不足とコンペリングイベント深堀り不足は、新規事業立ち上げの致命傷になりかねない。
また、いざ始動したとしても、それ以降の段取りが悪ければ、途中で断念する可能性も高くなる。

チームのモチベーションを維持しながら、意思決定や予算配分をスムーズにこなし、新規事業に関わる全員でタイムリーな情報を共有していくことが成功率を向上させるカギとなるだろう。