既存事業の再成長・再生を実現するには？成功企業に学ぶ成長戦略と4つの実行ステップ

なぜ今、既存事業の「再成長・再生」が必要なのか？

市場変化のスピードに既存事業が追いつかない現実

近年、テクノロジーの進化や消費者行動の変化、グローバルな競争激化により、市場の変化スピードは加速度的に増しています。10年前に有効だったビジネスモデルが、今では通用しなくなっているケースも珍しくありません。特に、長年にわたり一定の成功を収めてきた既存事業ほど、過去の成功体験が足かせとなり、変化に対応しにくい傾向があります。

「守り」から「攻め」へ転換できない企業の共通点

既存事業を「安定収益の源泉」と捉えるあまり、新たなチャレンジや変革に踏み出せない企業も少なくありません。市場縮小や顧客ニーズの多様化が進むなか、これまで通りのやり方を続けるだけでは成長が見込めず、むしろジリ貧に陥るリスクが高まっています。再成長のためには、現状維持ではなく変化を受け入れ、戦略的に「攻め」に転じることが求められています。

再成長に必要なのは「新しい問いの立て直し」

再成長や再生に取り組むうえで重要なのは、「いかに効率よく売るか」ではなく、「いまの市場で何が顧客価値になるのか？」という問いを立て直すことです。過去の成功をベースにした延長線上ではなく、ゼロベースで顧客視点に立ち返り、自社の存在意義や提供価値を再定義することが、変化する市場で再び存在感を取り戻す第一歩となります。

既存事業の成長戦略を立てるための３つの視点

① 顧客価値の再定義とニーズの深掘り

顧客が本当に求めている価値は何か、以前と今とで変わっていないかを見直すことが、再成長戦略の出発点です。顧客の課題や期待が変化している中、既存の製品・サービスが提供している価値が今なお有効かどうかを再評価し、新たな切り口での価値提供に挑む必要があります。

② 競争優位の源泉を見直し、再構築する

かつての競争力の源泉（例：技術力、営業力、流通網など）が、現在の市場環境でも通用しているとは限りません。自社の強みを棚卸ししたうえで、どのリソースや能力を再活用できるか、あるいは新たに補完すべきかを見極めることが重要です。競争優位性を持つ領域に経営資源を集中させることが、再成長の鍵を握ります。

③ リソース配分と体制の再設計（人材・時間・投資）

再成長には、限られた社内リソースの再配分が不可欠です。新規顧客開拓に注力すべきか、既存顧客深耕にリソースを割くべきか、あるいはデジタル投資を強化すべきか——。こうした意思決定を的確に行うには、経営層が現場の状況を把握しながら、柔軟に戦略を調整できる体制づくりも求められます。

 既存事業の成長戦略を立てるための３つの視点

既存事業を再成長させるためには、従来の延長線上ではなく、事業そのものを見直す「戦略的再定義」が求められます。その際に重要となるのが、以下の3つの視点です。

 

 ① 顧客価値の再定義とニーズの深掘り

過去に支持された商品・サービスであっても、時代の変化とともに顧客が求める価値は変化しています。「以前売れていたから、今も売れるはず」という発想はリスクにつながります。

まずは、既存顧客・離脱顧客・未開拓層などのインサイトを掘り下げ、「いま本当に求められている価値とは何か」を再定義することが第一歩です。特に中堅・中小企業の場合、定性・定量の両面からのユーザー理解が、成長の起点となります。

 ② 競争優位の源泉を見直し、再構築する

長年築き上げてきたノウハウや技術も、業界構造や競合状況の変化により、相対的な競争力を失っているケースがあります。自社の強みと考えていたものが、実は「業界の平均値」に過ぎなくなっているかもしれません。

だからこそ、「自社ならではの強みとは何か」「他社では真似できない資源は何か」を再評価し、必要であればリブランディングやアライアンスによって新しい競争優位の構築を目指すべきです。

 ③ リソース配分と体制の再設計（人材・時間・投資）

再成長には、新たな取り組みへの集中投資が必要です。しかし、既存業務が優先されすぎると、「やるべきこと」ではなく「目の前のことで手一杯」になってしまいます。

限られた経営資源の中で、どこに人と時間とお金を再配分すべきか、意思決定の質が問われます。部分的に既存事業を「止める」「縮小する」決断も、成長のための重要な一手となり得ます。

 再成長を実現した企業の事例から学ぶ成功のヒント

既存事業の再成長は決して机上の理論ではなく、多くの企業が現実に取り組み、成果を上げています。ここでは、業種や企業規模の異なる3つの成功事例を紹介します。各社に共通するのは、「既存の強みを見直し、新たな価値の創出に踏み出した」ことです。

 事例①｜老舗製造業：ノウハウをサービス化し収益をV字回復

ある地方の精密部品メーカーは、長年「ものづくり」に特化してきた企業でしたが、競争激化により売上が低迷。そこで自社の加工ノウハウを「技術コンサルティング」として外販し、取引先の製造改善支援を開始しました。

これにより、新たな収益源を確保しただけでなく、自社の技術力の価値を再確認する機会にもなり、主力事業への投資判断も明確に。「ハード」から「ソフト」への展開が再成長のカギとなった事例です。

 事例②｜BtoB企業：デジタル強化で新規顧客層を開拓

中堅の資材販売企業は、既存の得意先ルートに頼る営業スタイルが主流でしたが、新規開拓の停滞が課題でした。そこで既存商材のオンラインカタログ化と、業界特化型のオウンドメディアを立ち上げ、Web経由の問い合わせ数を倍増。

従来接点のなかった若手購買担当者やスタートアップ企業との取引が始まり、販路の多様化と売上増につながりました。「営業手法の変革」が、既存商材の新たな可能性を引き出した好例です。

 事例③｜食品メーカー：失敗を経て転換に成功した「再構築型」成長モデル

ある食品メーカーは、ヒット商品のブランド力に依存していたが、消費者ニーズの変化に対応できず売上が漸減。新商品開発を急いだものの失敗が続き、迷走状態に。

そこで改めて「自社が得意とする素材」「社内に蓄積された製造技術」を起点に、健康志向・高付加価値を軸にしたリブランディングを実施。販路もスーパーマーケットからEC・定期便へと転換し、安定成長フェーズに入った。

一度失敗を経験したからこそ、強みと向き合い再構築できた典型的な事例です。

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 既存事業を見直し、再成長させるための実行ステップ

既存事業を再成長させるには、単なる戦略の立案にとどまらず、現場レベルでの「変革の実行」が不可欠です。ここでは、成功に向けた4つの実行ステップを紹介します。

 Step1：現状分析と「捨てる判断」

まず必要なのは、「何を変えるか」の前に「何をやめるか」を明確にすることです。売上に貢献しない商品・非効率なプロセス・慣習的な業務などを棚卸しし、優先順位を見直します。

「やめる」ことは、単なる縮小ではなく、新たな挑戦にリソースを回すための“成長のための選択”です。

 Step2：「未来に必要な価値」の仮説立てと検証

次に取り組むべきは、「これからの顧客は何を求めるか？」を起点とした仮説構築です。市場調査や顧客インタビューを通じてニーズを深掘りし、自社の持つ強みとの接点を探ります。

仮説に基づいた小規模なテストマーケティングなどを通じて、初期の検証を繰り返すことが、将来的な方向性を見極める上で重要です。

 Step3：組織と施策のリデザイン

戦略と仮説が見えたら、それを実行できる体制を整備する必要があります。担当部門の再編、KPIの再設計、人材のアサイン、外部パートナーの活用など、柔軟に体制をリデザインしましょう。

この段階では、「社内の誰に任せるか」が成功可否を左右します。推進力のある人材に役割と裁量を与えることで、変革が現場に根づきやすくなります。

 Step4：早期テストと検証文化の醸成

再成長には「完璧な正解」を求めすぎないことが大切です。重要なのは、小さなテストを繰り返しながら「成功の芽」を育てる姿勢です。

失敗に寛容な文化を醸成し、PDCAではなくDCAP（Do → Check → Act → Plan）のような柔軟なサイクルを意識することで、継続的に改善と成長を促せます。

 まとめ｜既存事業の再成長には「変える勇気」と「続ける胆力」が必要

既存事業の再成長は、単なる延命策ではなく、企業の未来を切り拓くための重要な戦略です。過去の成功体験にすがるのではなく、現状を冷静に見つめ直し、未来に向けた変化を選び取る必要があります。

一方で、再成長には時間と労力を要します。すぐに成果が出るとは限らず、組織内外からの抵抗もあるでしょう。それでも、「変える勇気」と「続ける胆力」を持って取り組むことで、事業は再び活力を取り戻します。

「再生＝ゼロからの再出発」ではない

再成長とは、既存事業を一度壊して新しくすることではありません。むしろ、過去に培った資産や信頼、ノウハウを土台にして、「次の成長フェーズ」に移行するためのプロセスです。

外部支援の活用も、戦略の一部と捉える

社内だけでの変革には限界があります。思い込みや慣習にとらわれず、客観的な視点から助言してくれる外部パートナーを活用することも、実は非常に合理的な判断です。

 フィンチジャパンからのご提案｜既存事業の再成長・再生に向けた実践支援

私たちフィンチジャパンは、2006年創業以来、400件を超える新規事業の立ち上げと事業成長を支援し、また150社以上の既存事業の再成長支援、DX/AI推進、経営戦略の立案・実行支援を行なってきております。

こんなお困りごとはありませんか？

• 既存事業の売上が頭打ちで、次の一手が見えない
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• 新たな価値提供に挑戦したいが、リソースの再配分が難しい
• 現場の納得感を得ながら変革を進める方法がわからない

再成長には、過去の延長ではなく「問いの立て直し」と「実行への落とし込み」が不可欠です。私たちはその一歩を、御社とともに踏み出します。

私たちフィンチジャパンは、一例として以下の様なコンサルティング実績があります。新規事業の立ち上げを検討されている際はご相談ください。

• 食品メーカーX社：カテゴリーマネジメント体制の定着（2年）
  既存商品の再定義と社内体制の再設計により、収益性の高いカテゴリーに集中投資する体制を構築。
• 化粧品メーカーD社：研究開発プロセス改革（約3年）
  強みだった開発力を見直し、付加価値型商品の創出に特化した体制への転換を実現。
• エネルギー企業O社：DX改革（約3年）
  既存事業の収益構造を基に、DX文脈での再成長戦略を策定。

成熟した事業にこそ、変化のチャンスがあります。貴社の「再成長」の可能性を一緒に探りませんか？お気軽にご相談ください。