商品開発の支援におけるコンサルタントの３つの役割

商品開発担当者の業務は実に多岐にわたっている。市場探索に始まり、企画開発、試作品製造、知的所有権管理、テストマーケティング、価格設定、流通ルートの検討、そしてクレーム対応等、商品開発担当者は、一人では担当しきれないため、社内組織や外部企業などのリソースを活用しながら商品開発を行っている。今回は、新規事業を開発する際に、自社に合った商品開発コンサルタントを見つけ出し、商品開発担当者が本業である企画開発に注力できるためのポイントを紹介する。

商品開発コンサルタントを選ぶときのポイント

商品のライフサイクルを熟知していること

現代は商品のライフサイクル(市場導入から撤退までの期間)は非常に短くなっている。市場に投入したとたん模倣が始まり、価格競争に陥り、開発コストや流通コストを回収できないままに撤退を余儀なくされるケースが多い。逆に言うと、商品の短サイクル化は避けられない現実であり、その認識が無いコンサルタントは「分かっていない」わけであり、まず対象から外すべきであろう。

さらに、近年は短期間に商品開発を行い、素早く市場に導入し、目標収益が得られるかどうかどうかまでを素早く判断することが求められている。つまり、短い時間でPDCAを回していけるかどうか、またコンサルタントにその力量があるかが課題である。

チームマーチャンダイジングとしての助言ができる事

コンサルタントとは特定分野の専門家であるが、自分の分野には積極的にアドバイスするが専門外のことには一切発言しないコンサルは、高度成長期には有用であったが、現代では活用度が低い。短期間に結果を出していかなければならないため、コンサルタントとはいえチームの一員という自覚が必要である。さらに、クライアント内部の合意形成にまで関与することが望まれる。

エンドユーザーからの発想が出来るか？

コンサルタントはクライアントに対してサービスを提供し対価を得るものであるが、クライアントの先にいるエンドユーザー(消費者)のニーズや動向を掴んでいなければ、真のクライアント満足には繋がらない。短期的にクライアントからだけ評価を受けるだけでなく、エンドユーザーへの満足を通じて長期的な満足を目指すべきである。

合理的な視点から需要予測できること

素晴らしい商品が開発できたとしても、自己満足で終わらず、市場の反応を客観的に予測することも重要である。それはクライアント側の責任者である担当者に対してコンサルティングの信頼性を担保するものであり、担当者の立場を安全にするものでもある。

商品開発の事例とコンサルティングを行うとき私たちが協力できる3つのこと

1.チームコンサルティングの提供(男性向けトイレタリー用品の開発事例)

大手日用品メーカーで男性向けの新商品のアイディアを検討することがあった。新しい試みであることから、担当者が「自分ごと」として取り組めるかどうかが鍵になった。担当者が本当にやりたいと思えるようにしなければ、このプロジェクトは成功しないという状況にあった。

その状況に対して私たちは、担当者が自分ごととして取り組めるよう、資料作成の一部や必要な情報収集、ワークショップのファシリテーションはサポートする一方、担当者自身には、アイディアを考えるだけではなく、実務に取り組んでいただいた。プロジェクトの推進や他メンバーへの連絡、資料の全体作成等を、自身で行うよう働きかけた。

その結果、上司がやりたいと言ったものではなく、担当者自身がやりたいと思うアイディアを具体的に検討し、提案を行った。その提案は決裁されなかったとのことだったが、担当者本人はやりがいを感じ、自信を持つことができたという言葉をもらうことができた。

2.エンドユーザー視点を含んだ支援(飲料の商品開発事例)

飲料市場は競合環境が厳しくなってきており、市場で生き残るためには、店頭において棚を確保することが必要だった。いかに競合より速く、いかに現状を捉え、対応できるかを求められる。

このような状況の中、大手飲料メーカー様において、店頭における販売施策を立てるために、購買者の今後の動向を把握することになった。そのようなニーズに対して、私たちは、単なるユーザーではなく、店頭における「購買者」にターゲットを絞り、店頭における外部環境変化から、購買者の意識変化に関する示唆を取りまとめたレポートの作成を行った。そのレポートを活用し、購買者の今後の動向に対して、社内提案を行うことになった。

3.企画担当者が自分の企画として成功するための支援(老舗化粧品ブランドのリブランディング)

創業30年を超す老舗化粧品メーカーで、20～30代の若年層に対してのブランドが確立できていなかったことから、売上が伸び悩んでいた。その対策として、今後の更なる売上拡大と、新たなユーザーを獲得するためのリブランディングが必要だった。現状のユーザーの売上を落とすことなく、新ブランドを若返らせたいという担当者の希望にこたえて、その方向性を検討する調査をいくつか行った。しかし、その調査内容や調査結果が多岐に渡るため、内容を取りまとめたり、メンバー内で合意したりする時間が十分に取れなかった。現状の課題も整理しつつ、リブランドの方向性をメンバーと合意して決定しなければならない状況だった。

私たちは、各種調査結果を、今回の目的に合わせて再整理したレポートを作成。そのレポートを読み込み、リブランディングの方向性を議論し、その方向性にメンバーがコミットできるかについて問いかけるという一連のワークショップを行った。

最終的に、合意した方向性を具体的な３ヶ年計画としてドキュメント化し、計画をサポートした。その結果、リブランディングの方向性を明確にでき、その新たなブランド方針のもとで推進している。

まとめ

商品開発にかかわる業務が高度化、複雑化する中で、企業の担当者の仕事は自分の仕事である企画開発以外にも外部経営資源との関わりに忙殺させられている現状がある。今後の商品開発コンサルタントはその現状を踏まえ、チームメンバーとしてトータルにかかわることが今後の短命化した商品サイクル時代の商品開発業務の姿と言えるであろう。