中期経営計画とは？持続成長を実現する戦略フレームと作成ステップ

はじめに：なぜ今「中期経営計画」が注目されているのか

経営環境が大きく変化するなか、「中期経営計画」への注目が改めて高まっています。かつては3年や5年の目標を整理した“社内向けの数値計画”という位置づけだった中計も、今や会社の未来像を社内外に伝える重要な「戦略設計図」として見直されています。

特に近年では、脱炭素やデジタル化といった大きな潮流、さらには人材不足や市場の成熟といった構造的な課題への対応が、企業に強く求められています。こうした背景から、単なる数値管理ではなく、企業として「どこへ向かうのか」を明確に示す中期的なビジョンが不可欠になってきているのです。

激変する経営環境と経営計画の再定義

これまでの中期経営計画は、前期の業績や市場トレンドをベースに「どのくらい成長するか」を見積もる手法が主流でした。しかし、予測が困難な時代においては、そのやり方だけでは不十分です。VUCA時代に入り、社会の価値観が変化し、技術が急速に進化する中で、企業の中計も「柔軟さ」と「変化への適応力」が問われる時代に入っています。

その結果、従来の「売上目標」や「利益計画」の枠にとどまらず、新規事業開発・ESG対応・組織文化の変革といった要素を盛り込んだ中計が増えてきました。単なる計画書ではなく、VUCA時代における経営の意思を形にした「対外的なメッセージ」としての役割も強くなっているのです。

「作ること」から「実行されること」へ

一方で、実際の企業現場では「作っただけで終わる中計」も少なくありません。きれいに整えた計画書が現場に届かず、実行につながらないケースも多く見られます。

だからこそ今求められているのは、“実行されることを前提とした中期経営計画”です。単に未来を語るだけでなく、そこに至る道筋を明確にし、組織全体で腹落ちしながら実行していける計画でなければ、変化の時代を生き抜く武器にはなりません。

中期経営計画とは？基本の意味と役割

中期経営計画とは、一般的に3年から5年程度の中期的なスパンで企業の目指す姿や達成すべき目標を定めた経営計画のことを指します。短期的な利益目標だけではなく、事業ポートフォリオの見直し、新規事業の立ち上げ、人材戦略、DX推進など、企業の「未来づくり」に直結する内容を含むのが特徴です。

中期経営計画の定義と位置づけ

中期経営計画は、「今どこにいて」「どこを目指し」「どうやってそこへ向かうのか」を、社内外に共有するための道しるべともいえるものです。
経営層にとっては、意思決定を行うための設計図であり、社員にとっては自分たちの取り組みがどこにつながっているのかを理解するためのナビゲーションツールです。

計画を通じて、企業がどんな社会的価値を提供し、どのように成長していこうとしているのかを明確にすることで、組織内外の信頼形成にもつながります。

短期・長期との違いとは？

短期計画（単年度）では、主に売上・利益などの目標達成を追います。一方、長期ビジョンは10年スパンでの企業の理想像や存在意義（パーパス）に関する構想です。

中期経営計画はその中間に位置し、長期ビジョンを現実に近づけるための具体的なステップや仕組みを描く役割を果たします。言い換えれば、夢と現実をつなぐ「橋渡し」のような存在です。

経営層・社員・投資家が期待すること

中期経営計画は、ステークホルダーごとに異なる期待が寄せられます。

• 経営層は、「自社の未来をどのように設計するか」の指針として活用
• 社員は、「自分たちの仕事が中長期的にどのような価値を生むか」を知る手がかりに
• 投資家や金融機関は、「持続的に成長できる企業かどうか」を判断する材料として注目

このように、中期経営計画は社内外の信頼やエンゲージメントを高める重要なコミュニケーションツールにもなっているのです。

中期経営計画の策定ステップ【実践フレーム付き】

中期経営計画は、一見すると複雑に思われがちですが、構造自体はシンプルです。重要なのは、「経営の現実」と「目指す未来」をきちんとつなぎ、実行可能な戦略として落とし込むこと。ここでは、実務で使える4つのステップに分けて、中期経営計画の策定プロセスをご紹介します。

STEP1:現状分析：内部資源と外部環境の把握

まず最初に行うべきは、自社の現状を正確に捉えることです。
経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）や業績の推移といった内部視点に加え、市場動向、業界の構造変化、技術革新などの外部要因もあわせて分析します。

この段階では、「SWOT分析」や「3C分析」などのフレームワークを活用し、強み・弱みと機会・脅威の全体像を可視化することがポイントです。ここで得た示唆が、今後の方針策定に直結します。

STEP2:あるべき姿と基本方針の設計

次に、自社が3～5年後にどうありたいか（ビジョン・あるべき姿）を明確に描きます。その上で、「どう進むか」の指針となる基本方針を設計します。

この段階では、以下のような問いを立ててみると有効です。

• 私たちは何を目指しているのか？
• 今後の成長ドライバーは何か？
• 競争優位を築くために、何に集中するべきか？

このような問いを通じて、「自社らしさ」を活かした戦略の軸が見えてきます。

STEP3:数値目標とロードマップの策定

ビジョンと方針を土台に、具体的な数値目標（KPI）とそれを達成するための施策・スケジュール（ロードマップ）を組み立てます。

ここで重要なのは、「背伸びしすぎず、しかし成長が感じられる水準の目標設定」です。また、単に売上や利益だけでなく、「顧客満足度」「従業員エンゲージメント」などの非財務指標も取り入れることで、より立体的な成長戦略になります。

STEP4:実行・モニタリング・修正プロセスの構築

最後に、策定した計画を実際に実行に移し、定期的に検証・改善していく体制を整えることが必要です。
中計は作って終わりではなく、「進めながら見直す」ものです。モニタリングの仕組みを早期に設計し、状況に応じて柔軟に軌道修正できるようにしておくことで、計画の実効性が高まります。

このように、中期経営計画は「分析→構想→設計→実行」のプロセスで体系的に進めることができます。次のセクションでは、よくある失敗例を取り上げながら、実行される中計のポイントに迫ります。

よくある失敗とその原因：なぜ実行されないのか？

中期経営計画を立てる際、多くの企業が時間と労力をかけて丁寧に作り込みます。ところが、実際には「計画倒れ」に終わってしまうケースも少なくありません。
どれほど立派な資料をつくっても、実行されなければ意味がないのが中期経営計画です。ここでは、よくある失敗パターンとその背景にある課題を整理します。

目的が「社内向け資料」になってしまう

中計を「取締役会や親会社に提出するためのドキュメント」と捉えてしまうと、本来の役割である“経営の羅針盤”としての力が弱まってしまいます。形式ばかり整っていて、実行部隊である現場にはまったく共有されていない、というケースも珍しくありません。

計画は“報告書”ではなく“行動計画”です。誰のための計画かを常に意識することが大切です。

現場が腹落ちしていない／数字だけの計画

「どこに向かうのかは示されているが、なぜそうするのかがわからない」
このような感覚を現場が抱いていると、中期経営計画は“やらされ感”のある指示書に変わってしまいます。

特に数値目標だけが一人歩きしてしまうと、日々の業務との接続が弱くなり、現場の共感を得にくくなります。戦略と現場のリアルをつなげる「ストーリーの設計」が欠かせません。

進捗管理とリーダーシップの欠如

策定後の「実行プロセス」において、進捗を確認し、軌道修正していく体制がないことも、大きなつまずきの原因になります。
計画はあくまでも“仮説”です。環境が変われば、柔軟に見直すことが必要になります。

また、経営層や各部門のリーダーが中計の意図や方向性を正しく理解し、日々の業務の中で体現していく姿勢も求められます。トップダウンとボトムアップの両輪が噛み合ってこそ、実行力は高まります。

中期経営計画を成功に導く3つの視点

中期経営計画を「実行される計画」として機能させるためには、策定のプロセスだけでなく、その“在り方”自体を見直す視点が重要です。ここでは、多くの企業の支援を行ってきた中で見えてきた、成功のカギとなる3つの視点をご紹介します。

「経営資源の再定義」を出発点にする

中期経営計画は「将来の成長を描く」ものですが、空想ではありません。現実にある資源——人材、顧客、技術、ブランドなど——をどう活かすかが問われます。

特に重要なのは、自社の“強み”を言語化し、どこに集中投資するかを明確にすること。たとえば、「営業力が強い」という抽象的な表現を、「ある特定市場での商流設計力」にまで具体化することで、戦略に落とし込みやすくなります。

自社のリソースを「再定義」することで、計画に一貫性と実行性が生まれます。

「ストーリー」で全社に伝える

中計がうまく浸透する企業に共通するのが、計画に「ストーリー」があることです。

たとえば、過去の経営課題、現在の市場の変化、そして目指す未来をつなげて語ることで、社員は「なぜこの計画なのか」を理解しやすくなります。数字や施策の羅列だけではなく、“共感を生む物語”として中計を語ることで、組織全体の一体感が高まります。

計画の“納得感”を高めるには、心を動かすストーリーテリングの視点も欠かせません。

「変化を前提」に柔軟な仕組みを組み込む

今日の経営環境は、1年後すら見通しにくい状況です。そんな中で、3年～5年先を固定的に描くこと自体に限界があります。
だからこそ、「変わること」を前提に、柔軟に見直せる仕組みを最初から組み込むことが大切です。

たとえば、定期的なレビュータイミングの設定、KPIの再調整ルール、仮説検証を前提とした施策設計などが挙げられます。
中計＝固定化された計画ではなく、変化に適応しながら進化する“動的な戦略”として捉えることが、実行力を高めるポイントです。

中期経営計画の成功事例

理論やフレームだけではなく、実際の企業がどのように中期経営計画を策定し、実行へとつなげているのかを知ることで、より具体的なイメージが湧いてきます。
ここでは、特に「変革」や「再成長」に成功した企業の事例を2つ、要約してご紹介します。

事例①：A社新規事業と既存事業のバランスを再構築

A社は、成熟市場における売上停滞を打開すべく、中期経営計画の中で「事業ポートフォリオの再構築」に着手しました。具体的には、収益性が低下していた既存事業への過剰投資を見直し、将来的に成長が期待できる新領域へリソースを再配分。

計画の中では「選択と集中」を明確に打ち出し、その方針に基づいた投資判断と人材配置を実行。
結果として、3年で売上の構成比が大きく変わり、新規事業が全体の成長ドライバーとなる構造へと転換に成功しました。

事例②：B社中計を社内文化に落とし込んだプロセス

B社では、従来「中計は経営層だけのもの」という雰囲気があり、現場への浸透が課題でした。そこで、今回の中期経営計画では現場メンバーを初期段階から巻き込み、共創型で策定。

全社ワークショップや部門別ディスカッションを通じて、“自分たちの言葉”で中計を理解・表現できるように設計しました。さらに、計画を「社内報」「動画」「1on1」で丁寧に展開し、従業員のエンゲージメントを強化。

結果的に、中計が「現場の行動を変えるもの」として定着し、組織の一体感が向上しました。

このように、成功企業の共通点は「数字」だけでなく、「人」「文化」「プロセス」にまで目を向け、“実行される中計”を意識していたことにあります。

まとめ：中期経営計画は“未来の事業設計図”

中期経営計画は、単なる数値目標の羅列ではなく、企業がどこへ向かうのか、その道筋を示す「未来の設計図」です。激しく変化する時代においては、ただ現状を延長するだけの計画では不十分であり、自社の強みを活かしながら変化に適応する柔軟さが求められます。

本記事でご紹介したように、中期経営計画の策定には以下のような視点が欠かせません。

• 経営資源を再評価し、自社らしい戦略の軸を持つ
• 数値とストーリーを両立させ、現場に浸透させる
• 計画を「実行前提」で設計し、常にアップデート可能な仕組みを備える

こうしたポイントを押さえることで、中期経営計画は単なる資料ではなく、経営を動かす実践的なツールになります。

また、社員や投資家、取引先など、さまざまなステークホルダーに対し、「私たちはこの未来を目指しています」と伝えるメッセージとしても重要な役割を果たします。

中期経営計画をきっかけに、組織全体が同じ方向を向き、変化に向けて一体となって動き出す——そんな企業の未来を描く第一歩として、ぜひ計画づくりに本質的に向き合ってみてください。

フィンチジャパンからのご提案：中期経営計画を“実行される戦略”へと導くために

本記事でご紹介したように、中期経営計画は単なる資料作成ではなく、「自社の未来を実現する実行戦略」として設計・運用されることが鍵です。

フィンチジャパンでは、こうした計画の策定から実行までを一貫して支援しています。私たちは「ビジネスフロンティア開拓事業」を掲げ、企業が変革期にあるときこそ、本質的な支援を行うことが価値であると考えています。

• 策定から現場浸透まで、一気通貫で伴走

中期経営計画は「作って終わり」ではなく、「動かして価値が出る」もの。フィンチジャパンでは、現状分析から方針設計、数値目標の策定、社内への浸透施策に至るまで、各フェーズでの支援を提供しています。

• 「経営資源の再定義」による成長戦略の構築

私たちは、企業が持つヒト・モノ・カネ・情報を改めて見つめ直し、新たな競争力として再構築するお手伝いを得意としています。既存事業の再成長、新規事業の立ち上げ、SaaSビジネスの構想など、多様な領域での支援実績があります。

• 経営企画部門の「右腕」として、実務レベルで支援

形式的なアドバイスではなく、社内外の調整、関係者の巻き込み、計画の具体化といった“実務の壁”に向き合いながら、一緒に汗をかく伴走支援を大切にしています。

ここまでご紹介してきた中期経営計画の作り方は、企業の成長に向けた重要な第一歩です。しかし実際には、こうした計画を「自社の実情に合った戦略」として構築し、社内に浸透させ、実行し続けていくことは簡単ではありません。

VUCA時代において中期経営計画の実行困難性が高まっており、策定について以下に取り組んでおります。

• 社内外の環境分析と戦略設計（PEST／SWOT／市場分析）
• ビジョンとKPIの策定支援
• WACC、ROE、PBR等の財務指標の最適化支援
• ポートフォリオ最適化、配当政策等、財務戦略との連携支援
• 人的資本経営との連携支援
• シナリオプランニングの策定支援
• 計画の社内展開と運用定着の設計
• 経営資源の最適配分と優先順位づけ
• DXや新規事業を含む中計の統合支援

といった、構想から実行までの一貫した伴走支援を強みとしています。

クライアントによって異なる固有の課題を理解し、実効性の高い計画づくりと現場で動く仕組み化を設計支援します。最適な中期経営計画をつくりたい、計画倒れを防ぎたいというお悩みがありましたら、ご相談ください。